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Associer produits et services

Réflexions sur les services

Innover en associant “produits» et “services”
Résumé, traduit par Jean-Claude Brucher
Document de travail : Séminaire "Responsables et Directeurs SAV"


Integrating product and service innovation: industry leaders complement their product offerings with service innovations to boost overall customer value
May-June, 2009 by Robert Shelton

L’innovation en combinant dans une même offre produit et servicesLes leaders de l’industrie améliorent leurs profits en complétant leur offre produits par une offre de services innovante.

Companies have been pouring money into product development for decades. This investment has undeniably produced some successful incremental and breakthrough product innovations. However, the relentless, single-minded focus on product innovation has also had unanticipated consequences: a competitive stalemate due to product parity and diminishing returns on the innovation investment. When key industry players make similar heavy investments and follow similar product development road maps, they chase a similar range of new product options. This allows them to quickly counteract competitors' early moves with a battery of "me-too" products. Nobody wins. The result is what I call the tragedy of commonness--diminishing differentiation in many product markets, including hardware, software, medical devices, and consumer goods.

Les entreprises ont, pendant des décennies, investi beaucoup d’argent pour innover dans la fabrication de leurs produits. Comme tous les concurrents ont fait la même chose tous les produits sont devenus semblables. Ceci a eu pour conséquence un appauvrissement de la différentiation de l’offre dans de nombreux secteurs économiques. A ce jeu personne n’est gagnant.

What's to be done? Increasingly, industry leaders complement their product offerings with service innovation to enhance the overall customer value. Hewlett-Packard, Apple, Rolls-Royce, Motorola, Oracle, and GE can all credit service innovation with boosting their innovation returns and market position. TomTom, a leading supplier of navigation devices, provides a service that lets users update maps based on road conditions that they encounter and share them with other users (once they have been checked). In the first nine months, over one million updates have been shared among users and what was a navigation product has emerged as a product plus service offering that better meets customers' information needs (1). For TomTom and the other companies combining products and services, the net result of product plus service innovation is growth in the existing customer base as well as expansion into adjacent markets.

Que faut-il faire ? De plus en plus souvent les leaders de l’industrie complètent leur offre de produits par une offre de services innovants afin d’améliorer leurs profits. Hewlett-Packard, Apple, Rolls-Royce, Motorola, Oracle, et GE ont tous misé sur le développement des services pour améliorer la rentabilité de leurs investissements et pour accroître leurs parts de marché. TomTom, un fournisseur majeur du marché de navigation routière, a mis en place un service qui permet à ses clients de mettre à jour les informations de circulation en fonction des conditions réelles et permettant de partager ces informations avec les autres usagersune fois vérifiées les informations sont mises à la disposition de tous les utilisateurs. Au cours des neuf premiers mois de disponibilité de ce service plus de 11 millions de mises à jour ont été partagées entre les utilisateurs ce qui a permis une meilleure information de ceux-ci. Tout comme TomTom, les autres entreprises qui ont combiné «» et «» au sein d’une offre innovante ont vu leurs activités augmenter.

In this article, I discuss how companies make the transition to integrated products and services. In particular, I show how companies organize to use key levers to create innovative solutions--not just products--to customer and consumer problems.

Cet article explique comment les entreprises ont fait pour intégrer produit et services. L’article insiste sur les leviers utilisés par les entreprises pour créer des solutions innovantes, pas seulement au niveau des produits, pour résoudre les problèmes de leurs clients.
Stages of Innovation Management Maturity
Les différents stades de maturité du management de l’innovation

To keep ahead of the competition, companies need robust innovation management capabilities that deliver improved solutions for customers. Our research and experience (2) show that leading innovators add increasingly higher levels of services and advance through four stages of solution management maturity (Figure 1). What maturity is your company? Are you satisfied with the current status? At the higher stages, your company would derive a much greater portion of sales revenue from services (and integrated product/service solutions) rather than from products alone. Importantly, you would experience greater revenue growth and profitability.

Pour devenir leader sur leurs marchés les entreprises ont besoin d’un solide management de l’innovation. La figure 1 illustre les quatre stades de maturité du management de l’innovation. Quel est le niveau de maturité de votre entreprise ? Êtes-vous satisfait de cette situation ? Au dernier stade de maturité l’entreprise dégage plus de profits avec les services qu’avec les produits.

Figure 1 depicts the four stages. The horizontal axis, "Maturity level," shows increasing amounts of services included in the solutions a company provides to consumers as it reaches higher levels of innovation maturity. The initial stages of innovation maturity are primarily product-focused and contain relatively small amounts of services that are used to augment and complement the products. The later stages of service innovation maturity have higher levels of services that are integrated with the products to solve customer problems.

La figure 1 décrit les quatre étapes de l’évolution de la prise en compte des services. L’axe horizontal “niveau de maturité” décrit les 4 niveaux de maturité. Le premier stade de développement est celui de l’orientation “produit” et ne comporte que peu de services à valeur ajoutée. Le dernier stade de maturité est celui du niveau de services le plus élevé. A ce niveau produits et services sont totalement intégrés et conçus pour résoudre le problème du client.


The vertical axis, "Ratio of services revenue to total revenue," describes the growing impact on revenues that services make as the maturity increases. As companies increase in service maturity they add more services to their product portfolio and the revenues associated with those services increase as a percentage of the overall revenues. For example, in Stage 4, as companies strive to provide comprehensive solutions to customer problems, the revenues from services can be larger than for products.

L’axe vertical “ratio, revenus des services sur revenu global” indique comment l’évolution du niveau de maturité agit sur la répartition des revenus entre produits et services. Au niveau quatre les entreprises qui ont intégré les produits et les services dégagent plus de revenus dans la vente des services que dans la vente des produits.

Early-stage companies are product-centric, as well they should be. In Stage 1, the service function provides basic after-sale support for the product, i.e., the traditional parts and repair services. Product sales are paramount and the service organization is basically an after-sales department for support of the products. Accordingly, the product revenues dwarf the service revenues. In Stage 1, there is a basic service management system in place and quality and reliability are measured. Service innovation is limited to keeping the product in use and the customer satisfied with his or her product purchase. As a result, customers typically view the service and product business as distinct entities.

Au premier stade de maturité, les entreprises sont centrées sur le produit. Seuls les services basiques sont pris en compte, l’activité se limite pour l’essentiel à la réparation des produits. Les revenus des services sont dérisoires par rapport aux revenus issus de la fabrication et à de la vente des produits. A ce stade les entreprises disposent d’un management des services “basique”(SAV), les entreprises se préoccupent de la qualité et de la fiabilité des produits. L’innovation est limitée au maintien du produit en état de fonctionnement et à faire en sorte que le client soit satisfait du produit qu’il a acheté. À ce stade les clients voient les activités de service et de production comme deux entités distinctes.

In Stage 2, companies provide additional after-sale services that complement the product. For example, Hewlett-Packard's "PC Tune-Up," a fee-based service, provides a set of diagnostics to assess and manage customers' systems (including installing system upgrades and removing unwanted or unnecessary virus programs). This service improves customer satisfaction with existing products, increases loyalty and trust in HE and can lead to additional purchases. Stage 2 service organizations are focused on providing a limited number of functional services based on stated consumer needs. The service management systems are formalized for the limited number of services, and service quality and reliability are measured against established targets. Services typically represent a small part of a company's revenue in this stage. Based on a Service Innovation Benchmarking Study of six leading companies, conducted by PRTM's Performance Measurement Group (3), Stage 2 manufacturing companies generate some 15-20 percent of their total revenues from services.

Au stade 2, les entreprises proposent des services après la vente en complément du produit. Par exemple l’offre d’HP «Tune-Up» propose un service payant qui inclut un ensemble de diagnostics pour évaluer et gérer les systèmes clients (Incluant l’installation des mises à jour et l’éradication des virus). Ce service améliore la satisfaction des utilisateurs et leur fidélité et permet de développer des ventes additionnelles. Au niveau 2 de l’organisation, l’entreprise se contente de fournir un nombre de services limité. La qualité du service et la fiabilité des produits sont mesurées par rapport aux objectifs établis. A ce niveau de développement les activités de service représentent une petite part des revenus de l’entreprise. Selon une étude réalisée par PRTM’s auprès de six importantes sociétés de production le pourcentage des revenus issus des services est de l’ordre de 15à 20%.

By Stage 3, companies' portfolios include a full line of services and products aimed at solving their customers' life cycle problems and providing a clearly differentiated offering. For example, Motorola's "Total Network Care" (TNC) provides flexible, end-to-end support services for wireless networks. TNC is a portfolio of scalable, network-enhancement services that can be packaged for customized solutions.

Au stade 3, les entreprises proposent une offre large de services qui accompagne le produit durant tout son cycle de vie. L’offre de service est clairement différentiée de l’offre produit. Par exemple, Motorola “Total Network Care” (TNC) propose un service à la carte complet pour ses réseaux filaires. L’offre TNC est une offre modulaire qui peut être adaptée aux besoins des clients.

The service organization in this stage is often consolidated in one distinct business with its own P&L. Typically, the service organization coordinates with other divisions but is not the primary business driver--products still hold a pivotal position in the company. End customers view the entire company as providing support solutions with no major perceived boundaries between products and services. Performance contributions from services keep rising: PMG's study shows that companies in this stage can derive 30/40 percent of total sales revenue from services, and that service profit margins are getting stronger. The service innovation capabilities of the best performers in Stage 3 reflect a strong understanding of their customers' stated and unstated needs, and service quality and reliability data receive senior management attention.

A ce stade, l’activité de service est souvent regroupée au sein d’un centre de profit disposant de son propre compte d’exploitation. Habituellement les activités de services sont coordonnées avec les autres divisions de l’entreprise mais ne constituent pas l’activité la plus importante, celle-ci restant la production ou la distribution. Les utilisateurs des produits perçoivent l’entreprise comme un fournisseur global sans distinction très marquée entre produits et services. La contribution des services à la performance de l’entreprise continue d’augmenter. L’enquête de PRTM’s montre qu’à cette étape ce sont 30 à 40% des revenus qui proviennent des services et que la contribution des services au résultat augmentent. Les capacités d'innovation des meilleures entreprises qui ont atteint l'étape 3 reflètent une compréhension approfondie des besoins exprimés et non exprimés de leurs clients. Celles-ci mettent en œuvre une qualité de service élevée, et ont une direction générale très impliquée.

In Stage 4, companies provide integrated solutions to their customers "from cradle to grave" that provide the customers with outstanding economic benefits. In this stage, companies are often recognized as market leaders that shape industry thinking through innovative solutions. The solutions are highly integrated offerings developed collaboratively with clients. A good example of this customer life cycle approach is GE's "Complete Power Solutions" program for its aircraft, where the company couples its jet engine sales with a suite of financial and operational services.

A l’étape 4, les entreprises proposent à leurs clients des solutions intégrées «début à la fin» qui apportent à leurs clients un réel avantage économique. A cette étape les entreprises sont souvent reconnues comme des leaders sur leurs marchés et comme des entreprises innovantes. Les solutions proposées sont des offres hautement intégrées mises au point en collaboration avec les clients. Un bon exemple de cette approche du cycle de relation client est le programme «Power Solution» de GE’s pour ses avions. Dans cette solution la société combine la vente de ses appareils avec une offre financière et de service de maintenance en condition opérationnelle.

Innovation in this stage of maturity is driven by a deep understanding of the customer's overall business, including all its functional, financial, informational, and managerial needs. Solution development processes are collaborative and extend to suppliers and customers.

L'innovation à ce stade de la maturité résulte d’une profonde compréhension des besoins globaux des clients, incluant leurs besoins fonctionnels, financiers, de gestion des informations et de management. Les processus de développement des solutions sont collaboratifs et intègrent à la fois la prise en compte des préoccupations des fournisseurs et des clients.

This type of innovation entails changes to the solution provider's traditional business model, including changes to management processes and organization. The solutions organization is fully integrated with sales, manufacturing and other units, and boundaries in the solution supply chain are not visible to customers. Service quality and reliability data are shared with external partners to drive innovation and overall performance. According to PMG's study, industrial companies in Stage 4 can earn more than 50 percent of their revenues from services, and boast 2-3 times greater service margins than their counterparts in Stage 2.

Ce type d'innovation implique des modifications du mode de fonctionnement traditionnel de l’entreprise, notamment au niveau du management et de l’organisation.ce type d’organisation l’ensemble des activités sont pleinement intégrées et le client ne perçoit pas de rupture dans la chaîne des opérations. Les informations relatives à la qualité et à la fiabilité des produits sont partagées avec les partenaires extérieurs pour une recherche continue d’amélioration des performances. L’enquête PMG’s montre que les entreprises qui ont atteint ce stade de développement dégagent plus de 50% de leurs revenus à partir des services et ont une marge supérieure de 2 à 3 points à celles des entreprises du stade 2.

Managing the evolution of services through the maturity stages to produce increasingly integrated product-service combinations often does not come easily to product-oriented companies. From Stage 2 onward, service innovation is not something that can be slapped onto products as an afterthought. To be successful, services have to be co-developed with products with a keen eye on the customer's needs.

Conduire l’évolution de l’offre de services vers une offre intégrée «– services» n’est pas facile pour les entreprises orientées «». A partir de l'étape 2, l'innovation dans le domaine des services n'est pas quelque chose qui peut être ajoutée aux produits après coup. Pour réussir, les services doivent êtres développés conjointement avec les produits tout en ayant un regard attentif sur les besoins des clients.

Fortunately, a rich body of knowledge about what works in service innovation already exists. You can help your organization climb the learning curve quickly and move to higher maturity stages by following three "best practices" in innovation management:

Heureusement, un vaste corpus de connaissances sur ce qui fonctionne en matière d'innovation dans les services existe déjà. Vous pouvez aider votre organisation à gravir la courbe d'apprentissage rapidement et passer aux niveaux de maturité supérieure en suivant les principes définis par les trois «meilleures pratiques» dans la gestion de l'innovation qui sont :

1. Expand your value proposition beyond existing products.
2. Create an integrated organization to combine technology and business model innovation.
3. Develop robust partnerships to support the expanded value proposition.

Développez votre offre de service au delà de la simple vision des produits existantséer une organisation intégrée qui combine technologie et modèle économique innovantévelopper un réseau de partenariat pour accompagner votre offre à valeur ajoutée

Expand Your Value Proposition integrated product and service innovation requires a deep understanding of your customers in order to provide them with the most attractive value proposition that addresses their needs. Traditional companies typically conduct consumer research, characterize customer satisfaction, understand how the products are used, identify explicit product-related needs, and then focus on developing product features that meet those needs. But they do not make the effort to uncover the full range of their customers' unspoken needs and wants that remain unmet.

Développer une offre de services innovante intégrant produits et services nécessite une compréhension approfondie de vos clients et de leurs besoins afin d’élaborer une offre à valeur ajoutée la plus attractive possible et qui réponde à leurs besoins. Habituellement les entreprises conduisent des recherches sur les besoins de leurs clients, définissent les critères de satisfaction de leurs clients, comprennent comment les produits sont utilisés, identifient les besoins explicites liés aux produits, et ensuite se concentrent sur le développement de solutions qui satisfont à ces besoins. Mais elles ne font pas l'effort de découvrir la globalité des besoins encore non satisfaits, non exprimés et non formulés de leurs clients.

Delivering innovative product/service offerings requires a close encounter with your customer. This encounter should be designed to let you listen and observe closely and carefully as your customers express their true feelings about their experiences. There are several well-established methodologies for designing and managing such encounters, including the Voice of Customer (VOC) methodology and an ethnographic approach. These identify opportunities that reside in the underlying mental models of customers and that are not evident from traditional approaches. In addition, some companies are experimenting with virtual worlds where avatars serve as proxies for actual customers. These emerging virtual methods attest to companies' ongoing interest in probing deeper into their customers' conscious and unconscious needs, desires and values.

Proposer une offre innovante combinant produits et services nécessite un travail régulier avec vos clients. Cette relation avec vos clients doit vous conduire à les écouter et à les observer afin de les conduire à exprimer sincèrement leurs besoins réels. Il existe plusieurs méthodes pour atteindre cet objectif, notamment la méthodologie «du client» mais également une approche «» (qui consiste à observer comment les individus se comportent dans leur milieu). Ces méthodes, qui vous permettent d’identifier des opportunités en analysant les schémas de fonctionnement mentaux des clients, sont très différentes des approches traditionnelles. Certaines entreprises font des expériences avec des mondes virtuels ou des avatars sont utilisés pour représenter les clients. L’émergence de ces méthodes virtuelles témoigne de l’intérêt des entreprises pour comprendre les besoins conscients et inconscients des clients, leurs désirs et ce qui constitue leur système de valeurs.

As noted above, GE realized the potential of the integrated product/service approach in the jet aircraft arena. While GE and its competitor’s sell jet engines, their customers buy many other products and services related to this aircraft. By listening carefully to its customers, instead of just focusing on the product, GE saw that the buyers had to cobble together a long string of activities to provide reliable power for their engines. In response, the company decided to became a provider of complete power solutions to its customers by adding new services: financing for the purchase of the engines and operational and maintenance services to guarantee availability and performance. This extended value proposition--which entailed a new innovation mindset and business model--has helped GE to sustain strong growth and profitability in the face of cutthroat competition.

Comme indiqué précédemment, GE a réalisé le potentiel représenté par l’intégration produit et services pour son activité aéronautique. Bien que GE et ses concurrents vendent des avions, ses clients achètent également d’autres produits et services en relation avec les avions. Par l'écoute de ses clients, au lieu de se concentrer uniquement sur le produit, GE a observé que ses clients devaient déployer d’importants efforts dans des domaines différents pour assurer le fonctionnement de leurs avions. En réponse à cette situation GE a décidé de devenir un fournisseur de solution globale en ajoutant à son offre des solutions de financement et de maintien des appareils en condition opérationnelle. Cette proposition de valeur ajoutée qui a conduit à un état d’esprit d’innovation et à un nouveau modèle économique a permis à GE de maintenir une forte croissance et une bonne rentabilité dans un contexte de concurrence féroce.

In a similar manner Medtronic, a worldwide medical solutions company, has created an integrated patient management solution where none existed before. Medtronic has combined a heart failure response device, home monitoring and remote patient management services to significantly improve the responsiveness and quality of patient care. This solutions approach has given Medtronic a significant competitive advantage that would not have been available from a product-centric solution.

De manière semblable Medtronic, un fabriquant mondial d’équipements médicaux, a créé une solution intégrée de prise en charge du patient qui n’existait pas avant. Medtronic a combiné un équipement de surveillance cardiaque avec un dispositif de monitoring à domicile, cette solution a amélioré sensiblement sa réactivité et la qualité de vie du patient. Cette solution a donné à Medtronic un avantage concurrentiel qui n’aurait pas été possible dans le cadre d’une approche centrée sur le produit.
Create an Integrated Innovation Organization
One of the first impediments companies need to overcome in reaching more advanced stages of innovation maturity is the organizational division of innovation management responsibilities. While business model innovation is at the heart of service innovation, it is often managed in a different part of the organization than technology innovation. In a traditional organization, R&D and product development groups are responsible for technology and the strategy-development and brand-management staff manages business model innovation. This soloed organization impedes constructive conversations that allow integration of products and services. When the two sides of the house operate in isolation, they use different measures of success--and they sometimes even have different goals.
It is not uncommon to discover the technology side of the house working feverishly to develop breakthrough technologies that do not fit the emerging business model being developed in the strategy organization.

L'un des obstacles que les entreprises doivent d'abord surmonter pour parvenir à un stade plus avancé de maturité de l'innovation est la division des responsabilités de gestion de l'innovation. Alors que le modèle économique de l’innovation est au cœur de l’innovation des services, cette activité est souvent managée par une partie différente de l’entreprise que celle de l’innovation technologique (développement stratégique). Dans une organisation traditionnelle, la R & D et les groupes de développement de produits sont responsables de la technologie et de la stratégie de développement des produits et c’est une autre équipe qui gère l’innovation en matière d’offre de services. Ce mode de fonctionnement empêche un dialogue constructif nécessaire à une intégration produit et services. Lorsque ces deux entités travaillent séparément elles utilisent des critères de mesure du succès différents et ont parfois des objectifs différents. Il n'est pas rare de découvrir que l’équipe technique travaille fébrilement à développer des technologies de pointe qui ne correspondent pas au nouveau modèle de perception des besoins des clients en cours d'élaboration dans le groupe de réflexion stratégique.

In contrast, cross-industry research offers plenty of evidence that leading companies achieve breakthrough product and service innovation by creatively fusing new business models and technology levers (see "Creating a Winning Innovation Solution," next page).

En revanche les entreprises qui mettent en œuvre une approche croisée produit / services mettent sur le marché des offres révolutionnaires en matière d’innovation qui s’appuient sur l’innovation technologique et de nouveaux modèles commerciaux.

Apple's iPod/iTunes idea is by now a classic example of a successful innovation solution that resulted from the marriage of(existing) MP3 technology, new software and user interface technology, and a new business model for music services. The combination disrupted the music industry by giving consumers what they wanted--their own choice of music, competitively priced, and available "anytime, anywhere" electronically from purchase to play. This marriage was made possible by Apple's united innovation organization under Steve Jobs's leadership where technology innovation and business model innovations were developed and integrated to provide a seamless solution.

La combinaison de ces trois paramètres a perturbé le secteur de l'industrie de la musique en donnant aux consommateurs ce qu'ils voulaient – choisir de la musique, à des prix compétitifs et disponibles à n'importe quel moment , n'importe où, par voie électronique , en n’achetant que l’écoute du morceau. La combinaison de ces éléments a été rendu possible par l’organisation centralisée de l’innovation sous la direction de Steve Jobs.

CEOs of other innovative companies have also realized they cannot manage integrated innovation with a divided organization. Emails or periodic strategy meetings are a poor substitute for full coordination. What is needed is an innovation center of gravity to manage both technology and business model innovation and to integrate the development of products and services. To that end, Volkswagen CEO Martin Winterkorn assumed responsibility not only for the company's brand positioning and overall business direction but also for its R&D. HP has adopted a similar approach in the electronics industry. And Sony's CEO, Howard Stringer, took over responsibility for technology and business model innovation management in order to resolve internal problems and put Sony back on the path toward growth.

Les présidents des autres entreprises innovantes ont également compris qu’il n’était pas possible de gérer l’innovation avec une organisation au sein de laquelle cette fonction est divisée entre différents acteurs. Le courrier électronique ou les réunions stratégiques périodiques sont des substituts insuffisants pour obtenir une totale coordination. Ce qui est nécessaire c’est une entité “innovation” qui pilote à la fois les choix technologiques et le modèle économique d’une offre combinant le développement des produits et des services. Pour atteindre cet objectif le président de VW Martin Winterkorn assume la responsabilité du positionnement de la marque et de la direction générale de l’entreprise mais également celle de la R&D. HP a adopté une approche similaire pour l’industrie de l’électronique. Et le directeur général de Sony, Howard Stringer, a assumé la responsabilité des choix technologiques et de l’innovation en matière de modèle économique afin de résoudre les problèmes internes et de remettre Sony sur le chemin de la croissance

In addition to organizational division between technology and business model innovation, early-stage companies often face the challenge of unbalanced resources. Historically, they focused almost exclusively on technologies needed to develop or improve products and manufacturing processes. As a result, most of their resources and capabilities are centered on technology rather than business model innovation.

En plus de la division de l’organisation entre innovation technologique et innovation en matière de modèle économique, les entreprises au stade précoce de développement des services sont souvent confrontées au défi de ressources déséquilibrées. Historiquement elles faisaient porter leurs efforts exclusivement sur les technologies nécessaires pour développer ou améliorer leurs produits et pour améliorer leurs processus de fabrication. Pour cette raison la majorité de leurs ressources et capacités ont été centrées sur la technologie plutôt que sur l’innovation de leur modèle économique.

Figure 3 depicts this technology-centric problem and shows how resources were allocated between the three technology levers and the three business model levers in one typical early-stage company (see "Creating a Winning Innovation Solution"). The company's resources (primarily people, assets and funds) were mostly invested in technology innovation related to new and improved products and process innovation related to improvements in manufacturing and assembly. Relatively small amounts of resources were invested in enabling technologies and, most importantly, in the three business model levers of value, value networks and customers. The shaded area in Figure 3 depicts the company's resource allocation across the six innovation levers: approximately 50 percent product technology, 20 percent process technology, 10 percent enabling technology, 10 percent value, 5 percent value networks, and 5 percent customer.

[FIGURE 3 OMITTED]

La figure 3 illustre la situation ou l’entreprise est focalisée sur les problèmes technologiques et montre comment les ressources ont été réparties entre les trois leviers de la technologie et les trois leviers agissant sur le modèle économique dans une entreprise à un stade précoce typique de développement des services (Voir «a Winning Innovation Solution”). Les ressources de la société (principalement les personnes, les biens et les finances) ont été principalement investies dans l'innovation technologique liée aux nouveaux produits et à l'amélioration des processus de fabrication. Une part relativement peu élevée des ressources a été investie dans les technologies de conception des services et surtout dans les trois leviers que sont l’amélioration de la valeur ajoutée, la valeur des réseaux de partenariat et la compréhension des besoins des clients. La partie grisée de la figure 3 montre la manière dont l’entreprise alloue ses ressources entre les six leviers de l’innovation, environ 20% pour le processus technologique, 10% pour améliorer la technologie, 5% pour l’amélioration des réseaux et 5% pour les clients

Figure 3 Absente (pour se procurer l’article complet


The bottom line is that this company overused product and process technology innovation and as a result had its resources focused in those areas. It significantly under-leveraged the other four levers and did not have significant people resources or capabilities in those areas to increase innovation efforts. This resource gap left the company unable to develop significant business model innovations that it knew would be vital to service innovation.

En résumé cette entreprise abuse de l’innovation technologique et le résultat est que ses ressources sont focalisées sur cet aspect. Elle sous-estime considérablement les quatre autres leviers et ne dispose pas des ressources humaines ou des capacités pour accroître ses efforts en matière d’innovation. Cet écart de ressource empêche l’entreprise de développer un modèle économique lui permettant d’innover en matière de services.

Increasing service innovation in a company requires adding resources in the under-leveraged areas. Usually, growing the required resources is not always the best approach; it is too slow and expensive. It is often better to form partnerships to fill the resource gaps.

Accroître l'innovation dans les services nécessite l'apport de ressources dans les domaines sous - exploités. La méthode consistant à mobiliser de plus en plus de ressources n’est pas toujours la meilleure approche, elle est trop lente et trop onéreuse. Il est souvent préférable de nouer des partenariats pour combler les lacunes en matière de ressources.

Develop Robust Partnerships
Innovation is a team sport that requires collaboration and partnering to boost one or both of the two key aspects of innovation--creativity and commercialization. Creativity is the ability to develop new ideas and concepts that create potential value, while commercialization is the ability to turn those concepts into products and services to capture the potential value.

Développer un solide partenariat
L'innovation est un sport d'équipe qui exige la collaboration et des partenariats pour stimuler l’un ou l'autre des deux aspects clés de l'innovation - la créativité et la commercialisation. La créativité est la capacité de trouver de nouvelles idées et concepts créateurs de valeur ajoutée potentielle, la commercialisation est la capacité de transformer les concepts ainsi définis en offre de services permettant de s’approprier cette valeur ajoutée.

Most established companies are very good at commercializing their incremental products, which involves partnering with other companies that make components or that provide a channel into the market.

De nombreuses entreprises sont performantes dans la réalisation de produits complémentaires, ce qui implique des partenariats avec celles-ci afin de construire une offre globale.

However, because service innovation entails the creation of new business models, it often requires new types of partnerships to build novel value networks and augment the commercialization capabilities. This so-called Open Innovation extends well beyond a company's traditional partners deep into its ecosystem of extended business relationships.

Cependant, parce que l'innovation de service implique la création de nouveaux modèles économiques, elle exige souvent de nouveaux types de partenariats pour construire des réseaux de valeur nouvelle et augmenter les capacités de commercialisation. Ce modèle d’innovation ouvert doit s'étendre bien au-delà des partenariats traditionnels.

In the iPod/iTunes example, Apple created a new value network of partnerships with the content providers and music labels that own huge stores of songs. These partnerships were the basis for the breakthrough innovation that became iTunes.

Dans l’exemple iPod/iTune Apple a créé un réseau de partenaires nouveaux avec un fournisseur de contenu musical et des éditeurs de musique. Ce partenariat est à la base de l’innovation qui a conduit à l’offre iTunes

Some companies that want to bolster their creativity include outsiders in their idea-generation activities. This ensures a broader array of ideas not constrained by the current business model or company culture. IBM's Ideajam--a three-day, web-enabled idea-generation event--includes selected outsiders in addition to thousands of internal employees. Historically, IBM has limited Ideajams to employees only, but the company has recently realized the value of outsider participation.

Certaines entreprises qui veulent renforcer leur créativité font appel à des personnes étrangères à leur activité. Cela permet d’élargir la vision du marché en impliquant des personnes qui ne sont pas prisonnières de la culture de l’entreprise. IBM, en plus de ses milliers de salariés, utilise également pour ses groupes de créativité un certain nombre de personnes étrangères à la culture de l’entreprise. Historiquement IBM avait limité la participation aux groupes de créativité au personnel de l’entreprise, mais l’entreprise a récemment compris l’intérêt d’impliquer également des personnes extérieures.

Companies that want to move up the stages of maturity need to develop a range of new relationships, from simple vendor relationships with non-traditional companies to strategic partnerships built on sharing risks and intellectual property. One size does not fit all--especially when it comes to combined product and service innovations. However, most companies will benefit from a best-practice innovation tool kit that includes:

Les entreprises qui veulent gravir les stades de maturité ont besoin de développer une gamme de nouvelles relations, des relations avec les fournisseurs, avec des entreprises de secteurs d’activité différents du leur, pour aboutir à des partenariats stratégiques qui reposent sur le partage des risques et de la propriété intellectuelle du concept élaboré conjointement. Il n’existe pas une méthode unique qui convienne à toutes les situations, en particulier quand il s'agit de produits combinés à des innovations dans le domaine des services. Cependant, la plupart des entreprises pourront s’appuyer sur un ensemble d’outils regroupant les meilleures pratiques en matière d’innovation :

* A map of the ecosystem with all of the companies that provide similar or competing products and services to the targeted customer.
* Structured idea generation sessions aimed at developing novel value networks to meet customer needs.
* Modeling tools that facilitate rapid assessment of the strategic and financial strengths and weaknesses of potential value networks, non-traditional business models, and new partnerships.

Une carte de l'écosystème que constitue l'ensemble des entreprises qui fournissent des produits similaires et des services à la même cible de clientèleréflexion structurée sur les idées qui permettraient de développer des solutions en partenariat avec d’autres acteurs en vue d’une solution qui réponde aux besoins des clients.outils de modélisation qui facilitent l'évaluation rapide des forces stratégiques et financières nécessaires et l’identification des faiblesses éventuelles des solutions envisagées avec des partenaires. Des modèles économiques non traditionnels et de nouveaux partenariats.
Managing for Success
When the traditional product-centric companies break out of the mindset of product-only improvements and embrace integrated product and service innovation, their competitiveness, margins and growth improve markedly. This transformation requires a steadfast management focus on finding comprehensive solutions to customers' needs.

Management de succès
Lorsque les entreprises qui ont un management traditionnellement centré sur les produits passent à un management centré sur l’intégration produits/services elles voient leur compétitivité, leurs marges et leur croissance sensiblement s’améliorer. Cette transformation nécessite un management fortement concentré sur la connaissance des besoins des clients et la recherche de solutions qui puissent satisfaire ces besoins.

Critical steps include:
* Expand your thinking beyond the simple product-customer focus and envision what the customer sees: a web of products and services purchased separately to meet his or her needs. Create integrated ways to meet these needs.
* Remove the organizational barriers to integrated innovation and ensure that both business model innovations and technology capabilities are present at the table and collaborate effectively.
* Find the partners that complement your current resource base and expand your value offering; integrated innovation is not a solo act.

Les étapes critiques comprennent:
Le développement d’une façon de penser qui va au-delà du produit. Savoir se mettre à la place du client pour répondre globalement à ses besoins en intégrant produit et services. Créer une solution intégrée pour répondre à ces besoins.les obstacles à l'innovation organisationnelle et veiller à ce que l’ensemble des acteurs soient impliqués et collaborent efficacement à l’élaboration des solutions.des partenaires qui apportent un savoir et des ressources complémentaires, l’innovation n’est pas un acte isolé.

Creating a Winning Innovation Solution (4).
Ultimately, innovation success depends on finding the right mix of products and services that provide the solution to customers' needs. To arrive at that winning formula, companies typically use some combination of six basic levers of innovation (Figure 2, below).

[FIGURE 2 OMITTED]

Créer une solution innovante gagnante
En définitive, le succès d’une innovation consiste à trouver la bonne combinaison produits et services qui apporte aux clients la solution qu’ils attendaient. Pour atteindre cet objectif, les entreprises s’appuyant sur une combinaison des six leviers de base de l’innovation (Figure 2, ci-dessous)

Figure absente

Technology innovation informs three of these levers:
L’innovation en matière de technologie repose sur ces leviers:

Product and Service Offerings.--The most common type of innovation involves slight changes to an existing product or service, or an introduction of an entirely new product or service. Examples include the frequent new features on mobile phones and automobiles--where "better, faster, cheaper" is the name of the game.

1. L’offre globale “produit et services”. La démarche la plus simple de l'innovation implique de légères modifications à un produit ou à un service existant, ou l'introduction d'un produit ou d’un service entièrement nouveau. Un exemple est l’inclusion fréquente de caractéristiques nouvelles dans les téléphones portables qui rendent ceux-ci plus attrayants et moins chers.

2. Process Technologies.--Changes to the technologies that are an integral part of the product manufacturing and service delivery can also lead to better, timelier, and less expensive products and services. These innovations are usually invisible to the customer but often vital to a company's competitive positioning. Examples include food processing, automobile manufacturing, petroleum refining, and manufacturing across all industries. Service providers use process technologies to deliver the service--for example, the equipment that carries the phone signals, the package-handling equipment and trucks that make up package delivery services and airplanes/airports that provide air transport services.

Le processus technologique. Changer le processus technologique ou le processus de fabrication permet également de conduire à une offre produit/services dont le prix de revient est moins élevé et plus attractif pour les clients.

3. Enabling Technologies.--These allow a company to execute its business plan much faster and with greater precision. For example, information technology facilitates the exchange of information among the value chain participants and, ultimately, speeds up business processes. Wal-Mart, for instance, made significant improvements to the performance of its supply chain with innovations in selected enabling technologies.

3. Choix de technologies qui rendent la mise en œuvre plus rapide. Celles-ci permettent à l’entreprise d'exécuter son business plan beaucoup plus rapidement et avec plus de précision. Par exemple, utilisation des technologies de l’information permettant l’échange plus rapide de celle-ci entre tous les participants à la chaîne de valeur. Wal-Mart, par exemple, a augmenté de manière significative ses performances en matière d’approvisionnement en adoptant ce type de technologie de l’information.

Business model innovation accounts for the other three levers:
L’innovation en matière de modèle économique s’appuie sur ces trois leviers :

4. Target Customer.--Changing the customer base targeted for the sale of the product or service can also create innovation. Many companies realize there are other potential customers who would prefer their products if given the opportunity and information. Intuit's tax preparation software, for example, was originally sold to a segment called DIY, consisting of consumers with a do-it-yourself attitude who prepared their own tax returns; however, it became clear that other customer segments, such as professional tax preparers, were also interested. New customers were added by simply changing the marketing and distribution of the product.

4. Segmentation client. Changer son approche de la segmentation de son marché de vente de produits ou de services peut également être une source d’innovation. Beaucoup d’entreprises ont eu l’occasion de se rendre compte que d’autres cibles potentielles peuvent être intéressées par leurs produits, à condition qu’elles soient informées de leur existence. Par exemple, le logiciel professionnel de la société Intuit permettant de préparer la déclaration d’impôts a été vendu à un segment appelé DIY (Do It Yourself), composé de consommateurs désirant préparer eux-mêmes leur propre déclaration de revenus. Un nouveau segment de clients est venu s’ajouter à ceux existant en modifiant simplement le marketing et la distribution du produit.

5. Value Proposition.--Changes to the value proposition of the product or service can result in an entirely new product or service, or an expanded proposition. Amazon changed its service offering to become an online mall or retail platform. Combining several values into a product and creating a new value proposition is a powerful type of innovation, in a similar manner, making complex products simple, like Motorola's ultra-simple phone that did little more than make phone calls, can create powerful new products that appear innovative to customers.

Différentiation du positionnement. Modifier son positionnement sur son marché peut conduire à un produit ou service entièrement nouveau. Amazon a ainsi modifié son offre de service en se positionnant à la fois comme un distributeur de produits au détail et en volume. Combiner différents positionnements est un bon moyen d’innover. A l’image de Motorola qui a conçu des téléphones ultra simplifiés permettant juste de téléphoner, il est possible de créer un nouveau produit qui apparaît pour les clients comme une innovation.

6. Value Chain.--Changes to how a product or service is created and delivered--the value chain--can be an important source of innovation. Often, companies look for ways to reduce the complexity of their value chain by removing unnecessary parts, or they combine parts of the chain to create new relationships among members of the supply chain. The automobile companies reworked their value chains to create lean manufacturing, which improved the speed, lowered the costs, and improved the quality of the cars.

6. Chaîne d’approvisionnement. Modifier la manière dont un produit ou un service est fabriqué où distribué peut être une source importante d’innovation. Souvent les entreprises cherchent à simplifier leurs processus pour faire des économies en supprimant des éléments non nécessaires ou en combinant de nouvelles relations entre les membres de la chaîne d’approvisionnement.

References and Notes

(1.) Traffic Jams. 2008. The Economist, March 15, p.95.

(2.) 2008 analysis of 20 U.S. and European companies, including assessment of strategy, organization, operational model, characteristics of value-added services, service revenues, total revenues, margins, customer response to solution offerings, and technical complexity of solutions. Analysis included companies in the aerospace, transportation, consumer electronics, and computer industries.

(3.) Performance Measurement Group (PMG). 2007. Service Innovation Benchmarking Study. Benchmarking of six companies in the consumer electronics, automotive, aerospace, transportation, and the office equipment industries.

(4.) Davila, Tony, Epstein, Marc and Shelton, Robert. 2006. Making Innovation Work, Wharton School Publishing.

Robert Shelton is the director in the Mountain View, California office of PRTM management consultants, and a leader of the company's global innovation practice. He is a co-author of Making Innovation Work (Wharton, 2006). He has assisted leading product and service companies in North America, Asia and Europe with best-practice innovation management and growth strategies. His work has been recognized by the Financial Times, Wall Street Journal, National Public Radio, and others. Recently, he co-edited The Creative Enterprise (Praeger, 2007), a three-volume compilation of the latest innovation research,


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